Estaba facilitando un taller para un equipo directivo en La Ciudad de México. Lo había titulado: “La magia está en el contraste” y lo introduje diciendo que íbamos a descubrir herramientas para “construir un equipo chingón”. En la sala estábamos unas 12 personas.
El título me lo robé de un concepto de la magia artística de uno de sus teóricos más importantes, el español Arturo de Ascanio que decía, palabras más, palabras menos, que la magia está en el contraste entre una situación inicial y una situación final.
Desde una visión psicológica, la magia tiene que ver con la creación de un contraste que genera asombroso. Este sucede cuando el mago muestra algún objeto (situación inicial) y mágicamente lo desaparece (situación final).
Entonces, así titulé el taller: “La magia está en el contraste” entre la situación inicial representada en lo que cada miembro del equipo aporta y esa situación final que son los objetivos o eso a lo que se quiere llegar como equipo.
El taller ya había iniciado cuando la country manager llegó al salón, visiblemente pensativa. Se sentó con su libreta de apuntes y me miró sin decir palabra, pero entendí las disculpas que me estaba pidiendo. Le contesté con una sonrisa y continuamos. El taller se desarrolló de manera más que satisfactoria.
Al terminar, a cada uno le hice una pregunta: ¿cómo deseas cerrar este espacio? Aclarando que lo podían hacer con una reflexión, una pregunta, una frase, lo que se les ocurriera. Cada uno dio su respuesta.
A la country manager la dejé para lo último. Mirándola, le hice la pregunta: ¿cómo quieres cerrar este espacio? Y su respuesta nos explicó a todos su tardanza y le dio un giro al momento que no estaba ni cerca de imaginar.
– Jorge, antes que nada, una disculpa a ti y al equipo por mi retraso. Justo antes de entrar acá, recibí una llamada urgente de casa matriz a la que no pude negarme; querían una junta con el CEO global y solicitaban una conexión inmediata.
Hubo una pausa en sus palabras, como si el tiempo se hubiera detenido, un silencio que generó tensión en el ambiente. Uniendo su expresión facial al inicio de la jornada y el tono de voz que ahora tenía, me imaginé que le habían notificado su despido. Todos la mirábamos, como si fuera -y lo fue- una pausa dramática que pronosticaba un desastre. Una pausa dramática, eso fue, no un desastre.
Tomó aire, suspiró y continuó. <<Perdón que se me quiebre la voz -hizo otra pausa, nos miró a todos como queriendo confirmar que estuviéramos viéndola y oyéndola-, equipo, tengo mucho miedo -se quebró del todo, y no pudo evitar llorar. Un llanto digno, donde no hubo manifestaciones histriónicas innecesarias: estaba erguida, con todo su lenguaje no verbal confirmándonos su rol de liderazgo. La alta ejecutiva que era-. No es fácil aceptar esto tan rápido… la empresa quiere que asuma una posición de mayor envergadura a nivel latinoamericano. Eso implica que no seguiré al frente de ustedes de la misma manera. Me genera incertidumbre no saber si estaré a la altura de las expectativas de la empresa y, además, me duele mucho tener que dejar esta dinámica constante con ustedes. Hemos construido un equipo excepcional, y me da miedo que el nuevo equipo no sea como este. Les pido su apoyo. Ahora, más que nunca, los necesito como principal soporte. Decidí asumir este reto y el siguiente paso es realizar los ajustes necesarios para que esta transición genere el menor impacto posible en la operación.>>
Para ese momento ya éramos varios con un nudo en la garganta. Me sorprendió que las voces de aliento no se demoraran en aparecer. <<Jefa -se animó a decir uno, muy mexicano él-, aquí estoy al tiro para lo que necesite, usted bien tranquila que aquí la cubrimos, ni le piense de sus capacidades que usted es la mejor, a poco no.>>
Y como la réplica a una arenga todos compartieron frases de apoyo. Era la antesala a una batalla donde el rol estaba invertido, las frases motivadoras venían de la tropa y no del general que animaba al combate.
Mientras todo eso pasaba, pensé en dos cosas. Una, que me había equivocado en mi introducción cuando decía al principio que íbamos a descubrir herramientas para “construir un equipo chingón”. Ya eran un equipo ¡muy chingón! Y segundo, pensaba en el poder de la vulnerabilidad. Esa transformación de la tensión a la conexión genuina, de la incertidumbre al apoyo colectivo, era magia pura.
Es muy común oír comentarios del tipo: “no quiero que me vean vulnerable porque pueden perderme respeto”, “no quiero que me confundan con un amigo/a, porque no me van a hacer caso”, “creo que cometí un error porque lloré delante de mi jefe”. Son frases que giran en torno a una contención emocional, un miedo a mostrarse vulnerable y auténtico.
Este patrón, con sus múltiples factores subyacentes, apunta a un desconocimiento profundo sobre la función de las emociones en nuestra vida. Por ello, se hace difícil comprender que la vulnerabilidad puede ser, incluso, un activo estratégico para nuestro liderazgo.
Propongo una reflexión sobre emociones y vulnerabilidad en 4 puntos:
1. La vulnerabilidad como un acto de reconocimiento emocional: a veces, pareciera que hemos olvidado nuestra propia humanidad. Nos exigimos una perfección inalcanzable, sintiendo la presión de no mostrar grietas.
Propongo que bajemos la guardia: aceptar que estamos sintiendo una emoción -incluso aquellas que culturalmente se consideran ‘negativas’ o ‘débiles’ (miedo, frustración, incertidumbre)- es un acto fundamental de autoconciencia emocional. Este es el primer pilar de la inteligencia emocional. Negar lo que somos o sentimos es inútil; el impostor, tarde o temprano, siempre termina siendo descubierto.
2. Expresión autentica de las emociones a través de la vulnerabilidad: la vulnerabilidad nos hace iguales. Todos nos frustramos, todos tenemos momentos de tristeza, de rabia, y también de alegría y optimismo.
No invito a un desborde emocional sin filtro, sino a mostrar el proceso humano que hay detrás de cada una de las decisiones, los desafíos o los logros que tenemos. Reprimir la emoción, no es la opción. Qué pasa si te arriesgas y le dices a tu par o a tu jefe: “me siento preocupado por este reto, pero confío en nuestra capacidad para superarlo”. Ahí hay vulnerabilidad, y autenticidad y gestión emocional.
Así, sugiero que después de reconocer las emociones por las que se transita, se use la vulnerabilidad como una herramienta para expresarlas.
3. La vulnerabilidad fomenta la inteligencia emocional colectiva: cuando un líder se permite ser vulnerable, crea un espacio seguro para que los demás miembros del equipo también puedan reconocer y expresar sus emociones. En este contexto, la empatía y la conexión del equipo emergen de manera orgánica y poderosa, consolidando pilares esenciales de la inteligencia emocional como la conciencia social y la gestión de relaciones.
4. Vulnerabilidad como motor de transformación: a menudo, el “control emocional” es, en realidad, un intento de enmascarar nuestras emociones, una estrategia que, lejos de resolver, las convierte en obstáculos. Sin embargo, la vulnerabilidad, como herramienta, permite integrar esas emociones, transformándolas en una poderosa palanca para potenciar la resiliencia, la creatividad y la colaboración. Desde esta integración genuina es que el liderazgo logra la transformación y genera un impacto genuino.
¿Puso la country manager estos 4 puntos en práctica de manera consciente? Quizás. Lo sabré cuando ella lea este artículo y decida contármelo. Lo que sí tengo claro es que la mayoría anhela equipos más humanos, más vulnerables. ¿Quién no querría quitarse un peso innecesario? Valdría la pena ver cómo la magia surge de ese contraste entre lo individual y lo colectivo donde la vulnerabilidad está presente.
Al poner la vulnerabilidad sobre la mesa, como una herramienta, sin darse cuenta, estoy seguro, que se elevará la autoconfianza y la autenticidad. Así, se construirán equipos más genuinos, más resilientes, más empáticos y colaborativos. La vulnerabilidad emocional puede y debe ser una fuente para transformar el liderazgo.
Este blog es demasiado chévere